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张瑞敏在海尔只有创业没有守业

发布时间:2019-10-09 03:36:19 编辑:笔名

张瑞敏:在海尔只有创业,没有守业

原标题:张瑞敏:在海尔只有创业,没有守业 唐太宗曾经问群臣,创业与守成孰难 事实上,这是萦绕唐太宗内心多年的一个问题,而他也早已有了答案,那就是创业难,守业更难。 对于伴随中国改革开放30年历史的海尔来说,30年,不是特别长的一段时间,但也不是特别短的一段时间。30年所浓缩的企业经营环境的巨大变化,让企业以及企业的掌舵者张瑞敏一直在思考着一个同样的命题。 历经30年的创新发展,海尔从一个濒临倒闭的集体小厂成长为今天的全球白电第一品牌,在全球,海尔拥有数以亿计的用户,每天,十几万台海尔产品进入全球市场。这是海尔的成就。但与此同时,海尔也正面临巨大的挑战。 海尔到底该如何应对挑战,并回答出上面这个将影响海尔成为百年老店,成为基业长青卓越企业的重要命题呢 在历经对全球商业模式的研判,以及对全球领先商业思维的碰撞之后,张瑞敏给出的答案是,“如果把创业和守业割裂来看就永远没有正确的答案,唯一的出路是只有创业没有守业。” 在张瑞敏看来,创业精神的天敌是自己曾经成功的经验和思维定式,《道德经》云,胜人者有力,自胜者强。海尔文化的基因只有一个密码,那就是“自以为非”。 而“自以为非”在海尔颠覆式变革中最重要的表现就是海尔对自身组织战略的创新,即在互联时代,每一个人都是自己的CEO,每一个人都应该成为创业家。 海尔崇尚“自以为非” 《中国经营报》:在海尔30年的历史上,你的管理心得是什么 张瑞敏:30年来,我其实一直在对管理的主题进行思考,它是什么或者应该是什么,理论界和实践界有很多种表述,我个人的体会就是四个字——自以为非。 管理是一个动态的过程。企业面临的情况瞬息万变,必须根据经营环境的变化改变自我、挑战自我、战胜自我。许多人都想把自己的管理做得富有成效,都想把企业经营得基业长青,但这是非常难的。 我感觉,所有的百年老店都是“自杀”重生的结果。不少百年老店可能“自杀”过很多次,现在干的产业和原来干过的产业很可能完全风马牛不相及。因此,要想富有成效、基业长青,就得跟上时代的发展。百年老店之所以很难做得到,很重要的一个原因就是要不断地战胜自己。这有点像约瑟夫·熊彼特所说的企业家精神——“创造性破坏”,就是要创造性地破坏曾经的产品、产业,尤其是自己的产品和产业。这就要求我们自以为非,而绝不能自以为是。自以为非,有可能找到新的机会;如果自以为是,百年老店就不可能存在。要么是破坏自我,要么被破坏,没有其他的出路。 以为例,摩托罗拉被诺基亚替代,诺基亚又被苹果替代,本质上就是因为被替代者没有跟上时代的发展:摩托罗拉代表的是模拟时代的技术,诺基亚代表的是数码时代的技术,而苹果代表的是互联。跟不上时代就只能被淘汰。 海尔有一句话,“没有成功的企业,只有时代的企业。”做企业不能想着成功,所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。我们是人不是神,不可能永远踏准时代的节拍,不可能所有的机会都眷顾于你,所以只能不断挑战自我。这其中,最重要的就是观念:不要认为我现在是创新型企业,现在是新锐企业,明天也依然会是,后天也会是。新和旧永远是相对的,今天是,明天就不可能再是,或者可能不再是。 《中国经营报》:在当今移动互联的时代,海尔会如何实践“自以为非”这一心得 张瑞敏:今天我们面临的是移动互联时代。美国人查克·马丁在《决胜移动终端》一书中写道,“有了移动终端,消费不再需要‘去购物’,他们随时随地都‘在购物’。”从桌面互联到移动互联,中间才有几年!这是非常快的。我认为,不久的将来,物联将颠覆这一切。杰里米·里夫金(Jeremy Rifkin)在《零边际成本社会》(The Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism)指出,汽车、家电等所有的东西都将连接在一起,每一个物件都内置单一的操作系统,会带来一个协同共享的经济。这可能会改变我们现在的一切,协同共享经济发展得越好,GDP可能就越小,增长得越慢甚至是负增长。 最近在美国有一本畅销书《大爆炸式创新》(Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation),在中国出版时请我写了一个推荐序。作者用宇宙大爆炸理论来比喻社会发展和企业的创新。“大爆炸式创新”有四个阶段:第一阶段,“奇点”,关键看你能不能抓住机会;第二阶段,“大爆炸”,创新的发展速度非常快,是无法控制的增长;第三阶段,“大挤压”,落伍者的空间越来越少;第四阶段,“熵”,沉寂阶段,也是酝酿新的“奇点”的阶段。这本书说得很有道理。前些年看电商,我们不会想到会有今天这样的发展速度和规模,将来的物联给我们带来的挑战可能也是翻天覆地的。我们不可能去超越它,只能去适应它。 海尔谋求自我颠覆的路径 《中国经营报》:当企业经营的外部环境已经发生了翻天覆地的变化,相应的企业肯定也需要自我颠覆。但是,从管理角度来看,企业进行自我颠覆是非常困难的,你觉得背后的原因是什么呢 张瑞敏:对于企业来说,抓住机会,自我突破并再次抓住机会是非常困难的,是我们很多企业面临的管理难题。所以,虽然大家都会讲“不自我颠覆,也会被别人颠覆”,但是真正做到自我颠覆非常困难。 原因有两点,第一,原来成功的思维模式成为今天的拖累,用过往的“成功经验”来做新的战略,可能根本不适合,甚至反而会阻碍你的思维。第二,过去优质的资产今天可能变成负债。 最有说服力的例子,或者说最鲜明的案例就是柯达。很多人认为,柯达是被数码技术击败。我认为,它是被它曾经成功的思维模式和优质的资产所击败。柯达可能是第一批制造出数码相机的,而且最先批量推向市场,甚至在申请破产之后,它的数码技术专利还卖了几亿美元。它在这方面的投入非常大,也看到了数码技术的创新性,但是它把数码相机投放市场之后,当时发展得不好。受华尔街的压力,它又退出来。虽然胶卷盈利很大,但当数码相机真正发展起来以后,胶卷就没有一席之地了,只能是破产。 另一个例子是《大英百科全书》。1985年,微软提出来希望把它变成电子版,但未获得授权。1989年,它试了一下觉得挺好,但是后来又说不行,因为如果推出电子版,不但不能盈利还会亏损。但是,当维基百科起来之后,不是赚钱与否的问题,而是有没有立足之地的问题。总之,所有的企业都是这样,原来成功的思维模式和优质资产在转型的时候会成为拖累,海尔也一样,传统企业都是这样。 《中国经营报》:既然面对大环境的改变,颠覆是必然的,但企业的自我颠覆又是如此困难,那么,企业到底该如何设计自我颠覆的路径呢是推倒重来,还是有什么更好的选择 张瑞敏:假如认准了一定要改,那么要走什么路径推倒重来肯定不行,那怎么做呢这是一个很大的问题。《连线》杂志创始主编凯文·凯利写过很多书,提出的很多观念都不错。他的《失控》提出,互联时代一定是去中心化、零距离的、分布式的。这些观点现在看来都是非常对的。我们邀请他到海尔做报告,之后跟他交流。他有一个理论,我称为“峰谷理论”:要从一个高峰到另一个高峰,只有先下到谷底才行。现在海尔的白色家电在国际上居第一了,算是到了非常高的“高峰”了,但互联是另外一个高峰,凯文·凯利主张海尔先从传统白色家电的高峰下到谷底,再攀爬互联的高峰。然而,假如海尔下到谷底,这1000多亿元的营收,上百亿元的利润,几万人的吃饭问题,怎么解决所以,我对他说,你从理论上说得很对,但是实际上做起来很难,也不大现实。 我们的想法是,把这个企业拆成很多的小公司,把航母变成一个个舰队。海尔在传统经济做到一定的高峰了,现在需要到一个新的阶段,但不是爬一个新的高峰,而是把它完全转变为一个生态系统;不是下一座山,而是把这座山峰改造成森林。而森林是一个生态系统,其间的树木可能每天都有生死,但生态系统却可以生生不息。 《中国经营报》:目前国际商界和学界对海尔的组织变革都非常关注,能否谈谈海尔“人单合一”之于组织变革的核心和精髓 张瑞敏:海尔推进“人单合一”,主要体现为两点:领导和薪酬。首先,传统的领导是金字塔层级式的,所有人要服从领导,而且领导有非常多的层级,高层领导、中层领导、低层领导;领导做决定,下属照办就可以。现在,海尔不是这样,谁是领导呢用户是领导,而不是科层制体系中的领导;必须要找到用户,为用户创造价值。谁不能创造价值,就没有存在的价值,所以要创业,而不是就业。 其次,薪酬。过去大企业的薪酬体系非常复杂,基本思路是按照岗位和职位来定工资,一般来讲是两块,第一,基本薪酬;第二,奖金。薪酬的高低主要是看你执行上级命令的程度。现在,海尔则是由用户付酬,不是由企业给你开薪酬,而是用户。举个例子,有9万辆卡车为海尔服务,每一辆卡车有一个司机加一个安装工人,过去在管理上非常复杂。现在由用户给你开薪水,这个问题就比较简单了。如果用户点赞多,薪酬就多;如果你做得不好,可能就会被处罚。 手记 战胜自我的企业家 《道德经》云,胜人者有力,自胜者强。 区别于一般的企业家,张瑞敏身上有一种特殊的能量,那就是不断学习,不断碰撞,不断提炼,不断思考,再不断地反作用于实践。周而往复,不断循环,形成了企业“自以为非,可以不断自我颠覆”的企业文化。 对于时代,张瑞敏有清醒的认识,“零距离”“去中心化”“分布式”的互联思维把我们带进一个充满生机与挑战的人人时代,一个人人创客的时代。 对于实践,张瑞敏毫不含糊,在很多企业还仅仅专注地喊出战略变革的口号的时候,或者为掩饰战略变革的真正深度而遮遮掩掩的时候,张瑞敏果断地在组织战略上推进了变革,并把组织和战略描绘成大脑与身体的一致行动。 即便仅仅如此,张瑞敏都可以称得上是一个充满勇气的改革家。事实上,他走得更远,他承认自己可能面临的失败,提出这将是一个不断试错的过程,无论是在沃顿商学院的演讲,还是在复旦管理学奖励基金会颁奖典礼上的主旨演讲,张瑞敏都承认改革有可能会失败,或者改革的很多细节都可能需要重新调整。他在不断自我解剖式的论证中看到那些需要长期坚守,那些需要不断“迭代”,不断修正,那些对其他企业同样具有重要意义,那些则是海尔的独特使命。 来自海尔的员工也告诉《中国经营报》,我们一直都在推倒重来,可以一两个月就会有翻天覆地的变化。所以,我们需要不断学习,才能跟上企业变革的步伐。 很难想象,一个已经荣誉满身的企业家,带着一个几万人的企业,仍然可以在互联时代进行奔跑式的变革,始终站在国际前沿领域,进行理论和实践的完美结合。 应该说,对于这样一场变革,它对于企业的价值,很难用企业一时的业绩来印证,就像李东生主舵的TCL,10年前看似失败的并购为今天TCL国际化奠定了雄伟征程的起点。与此同时,企业自我颠覆的勇气,自我解剖式的坦诚,正成为一种巨大的正能量,这也是它对于这个时代和社会的价值。 如今,30年的《中国经营报》也正在进行变革,在这样一个媒体时代,或者也很难评价这场变革的成绩、方向或者正确性,但变革本身,就被时代和历史赋予了价值。 见证篇 “张瑞敏式”颠覆:无交互,不海尔 不可否认,作为传统家电行业的领军企业,海尔正面临着严峻的挑战。对于海尔来讲,如何利用互联思维改造传统管理模式,如何通过交互的方式提高自己的品牌价值,如何激发员工活力并不断创新生产,成为必须思考的问题。 海尔董事局主席张瑞敏称:“在海尔,无价值交互平台的交易都不应该存在。” 当下海尔内部还存在很多“不开放”的利益共同体,他们没有建立生态圈,下一步很可能会被淘汰。未来是否是开放的,海尔的评价标准有两个:一是,能否资源无障碍进入;二是,所有进来的利益攸关方必须实现利益最大化,这样才能形成动态的资源最优化配置。而对于张瑞敏所提的“零硬广”策略,海尔2014年也必将面临三重挑战:一是平台交互能否真正实现价值交互;二是交互效果企业能否快速响应,并做出及时调整;三是交互产品是否是最优化产品。 ——本报2014年1月27道

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